Élaborer des plans pour les employés – pour les leaders

Un plan efficace prévoit des solutions particulières aux problèmes passés, courants et éventuels liés au travail. Lorsque l’employé participe à la création de son plan en milieu de travail, il est plus engagé envers sa réussite.

Connaître ses employés

Chaque fois qu’un employé est invité à parler à son leader, cela peut générer du stress et de l’anxiété. Cela est d’autant plus vrai si vous n’avez pas encore bâti une relation de confiance et si vous n’avez pas appris à connaître suffisamment votre employé pour comprendre ses réactions. Les questions ouvertes suivantes, adaptées de Sabina Nawaz (2022), peuvent vous aider à en savoir davantage sur un employé d’une manière qui ressemble moins à un interrogatoire :

• Où en êtes-vous dans vos réflexions en ce moment? Quelle que soit la réponse – positive ou négative – ne niez pas son expérience et ne cherchez pas trop vite à résoudre un problème. Écoutez-le, remerciez-le d’avoir été honnête et demandez-lui plus d’informations avant de chercher une solution.
• Quels sont les problèmes qui pourraient être résolus pour faciliter votre travail? Ensuite, faites du remue-méninges avec votre collègue sur la manière dont vous pouvez être le plus utile. S’assurer que les gens peuvent bien effectuer leur travail est tout aussi important que de les féliciter et de les récompenser.
• Quelles sont les relations auxquelles vous accordez le plus d’importance au travail? En fonction de sa réponse, examinez ce que vous pouvez faire pour l’aider à approfondir ces relations.  Des personnes de différents services pourraient peut-être travailler sur un événement à l’échelle de l’entreprise ou à une initiative interdivisions, ou encore participer à des groupes de discussion virtuels.
• Qu’aimeriez-vous apprendre maintenant pour vous aider dans votre rôle actuel ou futur? Cette question indique que vous vous souciez de son perfectionnement et que vous voulez l’aider à réaliser ses objectifs.

Faire participer l’employé à l’élaboration de solutions

Le plan en milieu de travail est un outil qui aide à gérer un problème de rendement, à prendre une mesure d’adaptation, à soutenir un retour au travail ou à aider un employé à rester au travail. Pour gérer des situations particulières telles qu’un conflit, un grief, une incapacité ou un problème de rendement, veuillez consulter les ressources supplémentaires fournies sur la page Approches pour les dirigeants.

La ressource « Un outil pour favoriser la réussite du personnel » peut également aider les leaders à élaborer un plan pour un employé. Elle explique aux leaders comment définir les attentes liées au poste, et aux employés, comment préciser ce dont ils ont besoin pour satisfaire à ces attentes. En apprendre davantage, voir Un outil pour favoriser la réussite du personnel.

La conversation axée sur la réussite est un élément essentiel du processus, laquelle est alimentée par les questions suivantes :

• Qu’est-ce qui vous aidera à réussir au travail tout en vous laissant de l’énergie à la fin de la journée?
• Quel moyen prendrez-vous pour arriver à gérer efficacement votre travail tout en préservant votre bien-être?
• Y a-t-il des tâches pour lesquelles vous auriez besoin d’une formation supplémentaire ou d’un recyclage?
• Quelle serait une façon positive et constructive de vous donner une rétroaction?
• À quelle fréquence souhaitez-vous recevoir une rétroaction qui reconnaît votre contribution?
• Quelle serait, pour vous, une façon saine et positive de régler les problèmes futurs?
• Y a-t-il autre chose que l’organisation ou moi puissions faire pour vous aider à réussir au travail?
• Quand et à quelle fréquence devrions-nous revoir et actualiser cette entente?

Les lignes directrices qui suivent vous aideront à explorer ces questions d’une manière efficace avec votre employé.

Conversation axée sur la réussite

Question 1

Qu’est-ce qui vous aidera à réussir au travail tout en vous laissant de l’énergie à la fin de la journée?

Cherchez à cerner tous les éléments ayant une incidence sur la capacité de l’employé d’être productif au travail, notamment :

• L’heure d’arrivée
• Les pauses
• Le recyclage nécessaire
• La réorientation et la réintégration en milieu de travail, au besoin
• L’augmentation graduelle des heures ou des journées travaillées si l’endurance pose un problème
• Les tâches que l’employé est certain de pouvoir mener à bien
• Les changements ou modifications aux tâches
• Les changements ou modifications aux communications, notamment les instructions, Les directives et la rétroaction
• La présence aux réunions, aux événements hors du lieu de travail ou aux rencontres sociales

Question 2

Quel moyen prendrez-vous pour arriver à gérer efficacement votre travail tout en préservant votre bien-être?

Aidez l’employé à prendre le contrôle et la responsabilité de son bien-être au travail. Encouragez-le à faire des suggestions. Voici quelques réponses fournies par des employés :

• Je m’engage à prendre mon heure de dîner au lieu de rester à mon bureau, parce que je sais que je pourrai alors donner un meilleur rendement pendant l’après-midi.
• Je ne vais pas pleurer à mon bureau. Je vais m’éloigner pendant quelques minutes, me calmer, puis revenir.
• Je vais noter les directives par écrit au lieu de les demander plusieurs fois.
• Je ne vais pas parler lorsque je suis en colère. Je vais attendre d’avoir retrouvé mon calme avant de répondre.

Question 3

Y a-t-il des tâches pour lesquelles vous auriez besoin d’une formation supplémentaire ou d’un recyclage?

La personne qui a le sentiment de ne pas arriver à répondre aux exigences nouvelles ou changeantes de son poste peut vivre énormément de stress. En lui offrant une possibilité de formation ou de recyclage, vous éliminez une partie de ce stress et aidez l’employé à mieux réussir au travail.

Question 4

Quelle serait une façon positive et constructive de vous donner une rétroaction? 

Pour vous aider à répondre à cette question, vous pourriez inviter l’employé à remplir le formulaire Préférences en matière de rétroaction | PDF, puis discuter ensemble de ce qui constitue une rétroaction constructive à ses yeux. Assurez-vous d’inclure l’approche convenue dans le plan.

Question 5

À quelle fréquence souhaitez-vous recevoir une rétroaction qui reconnaît votre contribution?

Pour vous aider à répondre à cette question, vous pourriez inviter l’employé à remplir le formulaire Préférences en matière de rétroaction | PDF, puis discuter ensemble de ce qui constitue une reconnaissance à ses yeux. Assurez-vous d’inclure l’approche convenue dans le plan. Pour d’autres idées, consultez la page Stratégies de reconnaissance pour les leaders.

Question 6

Quelle serait, pour vous, une façon saine et positive de régler les problèmes futurs? 

Cette question vise à déterminer la meilleure façon dont vous et d’autres personnes pouvez échanger avec l’employé dans les situations suivantes.

• L’employé ne semble pas bien.
  • Certains leaders peuvent se sentir mal à l’aise d’aborder un employé qui leur semble avoir un problème de santé mentale. L’employé pourrait simplement avoir une mauvaise journée. L’échange sera plus facile si l’employé vous a déjà exprimé ses préférences.
  • Exemple : Un employé a proposé au superviseur de lui dire ceci : « Je ne vous reconnais pas aujourd’hui, est-ce que ça va? »
  • Le choix des mots a peu d’importance puisque vous faites l’intervention à la demande de l’employé pour lui signifier que son état vous préoccupe.
• Le plan n’est pas mis en œuvre de la manière dont vous et l’employé avez convenu.
  • Une « lune de miel » suit habituellement la création d’un plan en milieu de travail. C’est la période durant laquelle chacun fait de son mieux pour que le plan fonctionne. Une difficulté se présentera probablement un jour ou l’autre. Le fait d’avoir consigné le processus convenu pour aborder la situation avec l’employé facilitera énormément les choses le moment venu.
  • Exemple : Le plan en milieu de travail prévoit une rencontre de 10 minutes toutes les deux semaines pour voir où en sont les choses. Le superviseur et l’employé ont convenu d’avance que l’un ou l’autre peut demander un entretien plus long si quelque chose (une tâche ou un comportement) ne se déroule pas selon le plan. Cette précaution évite que les entretiens de 10 minutes se transforment régulièrement en séances d’une heure. Elle permet aussi à l’une ou l’autre partie de revoir chaque section du plan pour déterminer si tout se passe comme convenu.
• La gestion du rendement pose problème.
  • Vous obtiendrez de meilleurs résultats si vous discutez avec l’employé de la façon dont la rétroaction corrective ou critique peut être donnée avant qu’un problème ou une difficulté ne survienne.
  • Exemple : L’employé demande que toute rétroaction critique lui soit donnée en privé et qu’elle s’accompagne d’un renforcement positif. Pour obtenir d’autres exemples ou de plus amples renseignements, lisez la page Gestion du rendement.

Question 7

Y a-t-il autre chose que l’organisation ou moi puissions faire pour vous aider à réussir au travail?

Cette question vise simplement à s’assurer que tous les problèmes existants ou éventuels sont abordés. Si l’employé dit qu’il n’y a rien d’autre, le plan est terminé. Mais s’il formule une réponse, continuez à dire « Et de quoi d’autre avez-vous besoin? » jusqu’à ce qu’il puisse confirmer qu’il n’a besoin de rien d’autre pour réussir à son poste.

Question 8

Quand et à quelle fréquence devrions-nous revoir et actualiser cette entente?

En établissant d’avance un calendrier, votre plan a plus de chances de réussir et de durer. En outre, un suivi périodique solidifie l’engagement du superviseur et de l’employé envers le plan.

Lignes directrices pour rédiger le plan

• Assurez-vous que les objectifs sont précis, mesurables, assortis d’un délai et liés au lieu de travail. Veillez à ce que les premiers objectifs soient atteignables compte tenu de l’état actuel de l’employé. Augmentez progressivement les objectifs pour que l’employé vive de petites victoires, de loin préférables aux grandes défaites.
  • Exemple : Si l’employé travaille dans le domaine des ventes et n’atteint pas les cibles standards, vous pourriez fixer des cibles qui dépassent raisonnablement ses résultats actuels sans viser d’emblée la cible standard.
• Appliquez ces principes même lorsque les objectifs ne sont pas liés à la tâche.
  • Exemple : Si l’employé avait de la difficulté à gérer ses émotions dans les réunions d’équipe et propose d’avoir une attitude plus positive, vous pouvez l’aider à rendre cet objectif plus précis et mesurable. Vous pouvez notamment vous entendre pour que toute rétroaction critique soit donnée en privé et que seule la rétroaction positive soit fournie en contexte de groupe.
• Assurez-vous d’être en mesure d’évaluer la réussite de l’employé au regard des objectifs établis sans laisser place à de mauvaises interprétations.
• Offrez un renforcement positif ou une rétroaction constructive, s’il y a lieu.
• Envisagez de faire un examen périodique avec l’employé pour mesurer le rendement, évaluer la charge de travail et définir les priorités d’une manière objective.
  • Vous pouvez utiliser le formulaire Feuille de travail liée à l’amélioration d’une tâche pour cibler et suivre une tâche particulière que l’employé peut avoir de la difficulté à exécuter.
  • Vous pouvez utiliser la ressource Un outil pour favoriser la réussite du personnel pour discuter des attentes liées au poste.

Modèle de plan 

Le plan en milieu de travail qui suit a été gracieusement fourni par Employeur consciencieux Canada (site Web disponible en anglais seulement)

Pour que le plan soit aussi efficace que possible, il doit être rédigé dans les mots de l’employé. Cela est particulièrement important pour que l’employé soit plus en mesure, à une date ultérieure ou durant le suivi, de saisir la pleine portée du plan dont il a convenu.

Le problème : L’employé en cause intimidait ses collègues. Son comportement instable, conjugué aux rumeurs selon lesquelles il avait un problème de santé mentale, suscitait la peur chez ses collègues. L’employé a été très étonné d’apprendre de son superviseur l’effet qu’il avait sur les autres. En participant à une discussion qui n’avait pas pour objectif de faire des reproches, l’employé a pu élaborer un plan pour régler ces difficultés. Ce plan n’aurait pas été aussi efficace sans la participation et l’engagement de l’employé.

Exemple de plan préparé à l’intention de Jean Tremblay*

Note à l’intention du lecteur : Il est important de comprendre que le libellé du document de même que les idées mises de l’avant dans le plan sont de l’employé. Certaines parties du document ont fait l’objet de discussions et ont été peaufinées lorsque les demandes de monsieur Tremblay n’étaient pas réalistes. Cela dit, son engagement envers le processus tient en grande partie au fait qu’il a participé à sa création.

Sous toutes réserves

Demande de plan en milieu de travail à l’intention de Jean Tremblay*

À communiquer à tous les gestionnaires, au service des ressources humaines et aux superviseurs dans les secteurs de travail appropriés de l’organisation. [Remarque : Indiquez clairement qui verra ce document.]

Le présent document a été élaboré le 12 novembre en consultation avec Jean Tremblay* et constitue sa demande pour un plan qui favorisera, selon lui, sa réussite au travail. Le représentant syndical, Jocelyn Sauvé*, était également présent.

Ce plan n’a pas préséance sur les droits de l’employé, notamment aux termes des politiques ou des conventions collectives existantes de l’entreprise ou de toute loi applicable. Il est rédigé de bonne foi par toutes les parties, lesquelles conviennent de respecter l’essence et l’objet du processus visant à trouver une façon de conjuguer bien-être et productivité au travail.

Monsieur Tremblay a reconnu la nécessité de « faire ses preuves » auprès de ceux qui jugeaient qu’il avait un comportement agressif ou intimidant au travail. Il s’engage à poser les actions recommandées par le leader pour rétablir le lien de confiance.

Pour favoriser sa réussite au travail, monsieur Tremblay fait la demande suivante :

• Qu’il soit entendu que, même s’il retourne au travail à temps plein (de 7 h 30 à 15 h 30) dès le lundi 21 novembre, son médecin a demandé qu’on réduise les distractions au travail et qu’on évite de lui assigner plusieurs tâches à la fois, dans la mesure du possible.
• Qu’on ne lui confie qu’un seul projet à la fois et à ce qu’on attende qu’il ait terminé le projet en cours avant de lui en assigner un autre, dans la mesure du possible.
• Qu’il reçoive un calendrier de projets relativement ferme pour les trois mois à venir. Il est entendu que le calendrier peut varier en fonction des circonstances, mais qu’on fera un effort pour le respecter pendant la période en cause.
• Qu’il ait à se déplacer seulement du lundi au vendredi pendant le premier mois suivant son retour au travail, dans la mesure du possible.
• Qu’il reçoive un appel téléphonique hebdomadaire d’une durée de 15 minutes de son superviseur au cours duquel il pourra discuter :
  • du travail en cours
  • du travail à venir
  • de tout facteur de stress, le cas échéant
• Que le superviseur effectue l’appel téléphonique chaque vendredi, à moins qu’un report ne soit nécessaire. L’appel ne s’inscrit pas dans le processus de gestion du rendement de l’employé; c’est plutôt un moyen pour monsieur Tremblay et son superviseur de garder contact, et pour le superviseur d’appuyer la réussite au travail de monsieur Tremblay et de clarifier les directives relativement aux tâches à accomplir. S’il y a un autre problème à gérer, on pourra prévoir un autre appel ou organiser une rencontre.
• Que tous les griefs et toutes les plaintes qu’il a déposés soient retirés, pour montrer sa bonne foi à l’égard du processus.
• Que des critiques constructives lui soient adressées en temps opportun (peu de temps après l’incident) et :
  • fassent référence à un exemple précis plutôt qu’à des ouï-dire ou à de vagues commentaires
  • proposent une recommandation claire quant à ce qui aurait pu être fait différemment
  • comportent une rétroaction positive sur son travail ou son comportement, lorsque cela est justifié
• Qu’il puisse prendre une heure de plus pour dîner, une ou deux fois par semaine, afin de pouvoir aller à des rendez-vous.
  • Monsieur Tremblay sera autorisé à prendre une heure de plus pour dîner seulement si le travail en cours n’en souffre pas. Si le travail risque d’en souffrir, monsieur Tremblay devra aviser le gestionnaire au moins deux heures avant son départ les jours où il devra s’absenter pour des rendez-vous.
  • Le temps pris sera comptabilisé à titre de congé pour rendez-vous, puis à titre de congé pour des raisons personnelles, une fois le temps prévu épuisé.
  • Si le travail l’exige, des dispositions peuvent être prises pour que monsieur Tremblay arrive plus tôt et termine plus tard les jours où il a un rendez-vous.
  • Cette mesure ne s’applique pas lorsque monsieur Tremblay travaille ailleurs qu’au site principal.
• Qu’il puisse terminer à 15 h tous les deux vendredis pour un rendez-vous fixe.
• Qu’il puisse suivre une formation sur le code de conduite dès que possible pour mieux comprendre le but du présent document et comment il devrait influer sur son comportement au travail.
• Que le directeur des ressources humaines intervienne dans toute situation donnant lieu à un désaccord majeur (par exemple, en ce qui concerne une évaluation de rendement ou une plainte de harcèlement), de manière à éviter toutes interactions conflictuelles ou hostiles avec la direction.

Monsieur Tremblay convient de faire ce qui suit pour favoriser sa réussite et son bien-être au travail :

• Lorsqu’il ressent de la frustration ou du stress, il évitera la confrontation en quittant son poste pendant cinq à dix minutes, voire en quittant les lieux, et mettra en pratique les techniques de réduction du stress qu’il a apprises.
  • Le superviseur a demandé que monsieur Tremblay communique avec lui par téléphone plutôt que par courriel lorsqu’une telle situation se présente, pour éviter que son ton ou son intention soit mal interprété.
• Il prendra ses pauses et ne dînera pas en travaillant, et lorsqu’il aura besoin de se reposer, il fera une courte promenade pendant sa pause.
• Il s’efforcera de livrer un travail bien fait et conforme aux normes de l’entreprise. Lorsque son travail ne sera pas à la hauteur, il acceptera les critiques constructives et les canalisera en énergie positive pour faire mieux la prochaine fois.
• Monsieur Tremblay a dit : « Je voudrais avoir l’occasion de me racheter auprès de tout gestionnaire ou employé qui trouve que je me suis montré agressif. » Il propose de s’y prendre comme suit :
  • Dans la salle du conseil, en présence du superviseur et d’un autre gestionnaire, mais non d’un représentant syndical, il s’entretiendra personnellement avec chaque personne ayant déclaré qu’il s’est montré agressif.
  • Il sera entendu que les personnes invitées sont là parce que monsieur Tremblay a demandé à pouvoir leur faire part d’une façon d’aller de l’avant.
  • On dira aux personnes en cause qu’elles ne sont pas tenues de dire quoi que ce soit, qu’il leur suffit d’écouter. Elles seront également invitées à discuter après coup avec le gestionnaire si elles le jugent utile.
  • Monsieur Tremblay dira, par exemple : « Je crois comprendre que des gens se sont sentis mal à l’aise ou attaqués du fait de mon comportement, et je tiens à m’en excuser. Je travaille fort à changer ma façon d’interagir avec les gens, et j’aimerais vous faire part d’un processus susceptible d’aider si jamais vous ressentez la même chose avec moi. Si je dis ou fais quelque chose que vous jugez abusif, je vous demanderais :
    • de me signaler ce que je fais
    • de me dire comment cela vous affecte ou ce que vous ressentez
    • de me dire ce que vous préféreriez que je fasse. Je m’engage à modifier mon comportement en conséquence
  • Même si je ne suis pas d’accord avec vous, je ferai ce qu’il faut pour ne pas réagir sous le coup de l’émotion. Cela pourrait vouloir dire prendre une pause de quelques minutes ou demander que nous en reparlions à un autre moment.
  • Si vous trouvez toujours que je me montre trop agressif même après que vous m’avez demandé de changer d’attitude, je vous demanderais d’en avertir mon superviseur.
  • Je ne m’attends pas à ce que vous supportiez ma mauvaise conduite. Je vous demande simplement de me donner l’occasion de vous prouver que j’ai changé. »

Il est important que ce processus n’en devienne pas un de médiation et qu’il ne serve pas à la personne présente d’accorder un pardon à monsieur Tremblay ou de lui souhaiter un bon retour au travail. La communication ne doit se faire que dans un sens, sous la surveillance du superviseur, afin d’éviter de rouvrir de vieilles blessures.

Afin d’aider la direction à gérer les problèmes qui pourraient survenir dans le futur, monsieur Tremblay a indiqué ce qui suit :

• Lorsqu’il y a lieu de discuter de quelque chose avec lui, il préfère que ce soit seul à seul, sauf s’il s’agit d’une question disciplinaire.
• S’il s’agit d’une question disciplinaire, un délégué syndical devrait être présent; toutefois, la présence de plus d’un gestionnaire pourrait être jugée oppressante et intimidante.
• Lorsque le gestionnaire doit faire part d’un problème à monsieur Tremblay, il est encouragé à lui dire : « Jean, pourrait-on avoir une conversation informelle au sujet (d’une tâche de travail ou d’un comportement au travail)? »
• Il est dans la nature humaine de se mettre sur la défensive lorsqu’on nous critique ou qu’on nous juge. Or, monsieur Tremblay s’est engagé à écouter avec respect la rétroaction dont on lui fait part, sans chercher la confrontation, sans se montrer agressif et sans faire usage de propos injurieux, et il demande que la direction fasse preuve de la même courtoisie à son égard.
• Monsieur Tremblay est conscient qu’en raison de son timbre de voix ou de sa taille, il peut sembler qu’il cherche la confrontation alors que ce n’est pas son intention. Si vous jugez que c’est le comportement qu’il présente, il demande que vous lui disiez : « Jean, (ta voix, ton attitude, etc.) me semble (intimidant(e) ou hostile). Pourrais-tu plutôt (décrivez un changement de comportement qui serait perçu différemment)? »
• Monsieur Tremblay demande qu’on ne mette pas de gants blancs pour lui parler, et insiste plutôt pour qu’une communication franche et ouverte à propos de son travail et de son comportement soit à la base d’une relation respectueuse et continue avec la direction.

Le document ci-dessus décrit fidèlement ma demande en vue d’un plan efficace en milieu de travail.

Fait le :

Jean Tremblay

Employé de (nom de l’organisation)

Si la santé mentale ou une dépendance doit être prise en compte

La gestion des problèmes au travail peut être une fonction délicate et exigeante sur le plan émotif. Si ces conversations vous mettent mal à l’aise, consultez les ressources suggérées sur la page Communiquer avec des employés émotifs. Le fait de trouver une solution à l’issue d’une conversation ardue procure un véritable soulagement. Il est tentant, alors, de considérer l’affaire close. Dans les faits cependant, la situation peut vous échapper à nouveau, et c’est le cas la plupart du temps.

• De nouveaux problèmes peuvent surgir et d’anciens problèmes peuvent refaire surface. Il est désormais admis de parler de rechute dans le cadre du traitement d’une dépendance ou de diverses maladies mentales. On vise à planifier l’approche la plus saine possible en cas de récidive du problème, afin que la rechute soit de courte durée et non un obstacle au rétablissement. De la même manière, il faut admettre que les facteurs de stress au travail peuvent conserver une emprise sur l’employé.
  • Les problèmes de communication qui ont pu contribuer à la situation pourraient se reproduire, les stratégies d’adaptation peuvent présenter des lacunes et les compétences peuvent être un peu émoussées. Si vous laissez faire les choses et que la situation atteint de nouveau le point de crise, le problème original risque de s’aggraver et le processus perdra de sa crédibilité.
• Consignez-le par écrit. Une façon d’éviter de futurs malentendus consiste à mettre par écrit toute entente conclue avec l’employé. Dans certains cas, vous pourriez même inviter l’employé à participer à la formulation du document. De cette façon, lorsque l’employé examinera son document plus tard, il sera plus susceptible de reconnaître le but de même que le plan.
• Planifiez des moments de suivi. Voici une autre approche essentielle pour réduire et résoudre les problèmes ultérieurs : planifiez un moment de suivi après chaque mesure délicate que vous devez prendre (conversation ardue, plan en milieu de travail ou de retour au travail, résolution d’un conflit ou mesure d’adaptation). Vous pourrez ainsi suivre la situation et faire les rajustements nécessaires pour obtenir un succès durable. Plus la situation est complexe, plus la date de suivi doit être rapprochée. Un premier suivi doit être fait dans les deux semaines suivant la mise en œuvre du plan.
• Passez régulièrement en revue les mesures convenues pour évaluer les progrès. En aidant l’employé à établir ces mesures particulières dès la première conversation, il vous sera beaucoup plus facile, lorsque vous ferez un suivi, d’évaluer les progrès réalisés. Au premier entretien, vous pourriez demander quelle approche pourra être adoptée si les résultats ne sont pas atteints. Par exemple, la stratégie sera-t-elle reconsidérée? Des correctifs seront-ils apportés? Faudra-t-il augmenter l’aide ou le traitement?
• Préparez-vous aux difficultés avant qu’elles ne surviennent. Si vous abordez ces sujets avant que des difficultés ne surgissent, vous vous dotez d’un plan d’action clair qui réduira considérablement les tensions lorsque viendra le temps d’agir.
• Abordez d’avance les questions éventuelles des collègues. Pour éviter de vous retrouver dans une situation inconfortable, déterminez d’avance avec l’employé les réponses à donner aux questions des collègues concernant les absences. Pour plus d’information à ce sujet, lire l’article Répondre aux questions des collègues.

Adaptation autorisée du guide Resolving Workplace Issues (Baynton, 2011).