Stratégies d’orientation favorisant la sécurité psychologique

La préparation de l’orientation est essentielle pour que vous puissiez faire part à l’employé de ce à quoi il peut s’attendre de cette expérience et lui donner l’occasion de poser des questions ou de faire des demandes. Il n’est pas inhabituel que des exigences professionnelles viennent interrompre le processus d’orientation prévu. Prévoyez dans votre plan la possibilité de revenir sur l’orientation dans deux à trois semaines pour rattraper toute partie du processus qui aurait été manquée ou négligée.

Vous voudrez peut-être fournir un lien vers la page Commencer un nouvel emploi pour toute nouvelle embauche. Cela permet aux employés d’acquérir des stratégies pour gérer le stress et favoriser leur propre réussite. Vous pourriez également copier et modifier le contenu en y ajoutant toute information propre au poste que vous souhaitez inclure. 

Sur cette page, nous présentons des stratégies et des mesures que vous pouvez mettre en œuvre pour vous assurer que votre processus d’orientation :

• favorise les interactions entre l’employé et ses collègues, le leader et l’organisation; 
• fournit des attentes claires quant au rôle de l’employé et à la façon dont son succès sera mesuré; 
• recueille des informations sur la manière dont les employés aiment recevoir une rétroaction constructive et sur la manière dont ils aiment être reconnus pour leur travail; 
• soutient la croissance continue des employés au sein de l’entreprise en posant des questions pour aider l’organisation à comprendre les objectifs des employés, et présente des ressources et des occasions susceptibles de les aider à continuer d’évoluer; 
• comprend le soutien et l’orientation des personnes qui ne sont pas nouvelles dans l’organisation, mais dont le poste, le rôle ou le travail a considérablement changé.

Favoriser les interactions

De nombreux employés qui commencent dans une nouvelle organisation, un nouveau service ou une nouvelle équipe peuvent être nerveux à l’idée de rencontrer de nouvelles personnes et de créer de nouvelles relations de travail. Voici quelques stratégies et mesures que vous pouvez adopter pour faciliter ces nouvelles relations.

Avec l’organisation

• Créez un portail ou mettez en place un document numérique où les nouveaux employés peuvent : 
  • accéder aux liens clés et à la documentation pertinente, comme les politiques et les ressources;
  • comprendre le jargon et les acronymes courants utilisés au sein de l’organisation;
  • savoir à quoi ils peuvent s’attendre dès leur premier jour pour les aider à se sentir motivés dans leur nouveau rôle; 
  • découvrir la culture organisationnelle et les attentes actuelles en ce qui a trait à l’interaction. Si votre organisation favorise la sécurité psychologique, vous voudrez peut-être orienter les nouveaux employés vers cette culture à l’aide d’une ressource gratuite comme Être un employé consciencieux.
• Avant son arrivée, demandez à l’employé de remplir un document « À propos de moi » qui pose des questions telles que : 
  • Quels sont vos passions, vos passe-temps ou vos activités favorites en dehors du travail? 
    • Cela peut vous aider à comprendre qui est la personne derrière l’employé et vous fournir des points de discussion pour le suivi.
  • Quelles sont vos collations préférées? 
    • Vous pourriez laisser une collation à son poste de travail ou dans la salle de pause du personnel à son arrivée, ou en envoyer dans un panier de bienvenue à son domicile. 
  • Quelles sont les émissions que vous avez regardées en boucle ces derniers temps? 
    • Cela peut contribuer à démarrer une conversation et fournir un sujet sur lequel vous pourrez revenir plus tard. 
  • Quelles sont vos stratégies d’adaptation clés en cas de stress?
    • Vous pouvez puiser dans ces activités pour soutenir l’employé s’il se sent dépassé par son travail.
  • Quelles sont vos boissons chaudes préférées? 
    • Les collègues peuvent désormais s’échanger des recommandations en matière de café ou savoir quoi commander s’ils ont l’intention d’offrir une boisson à l’employé. 
• Les nouveaux employés interagiront et collaboreront avec diverses personnes ne faisant pas partie de leur équipe. Il peut s’agir de membres d’autres services, divisions ou emplacements, ainsi que de fournisseurs et de clients habituels. Trouvez des occasions de présenter personnellement l’employé à ces personnes et prenez le temps de lui faire part de l’expérience et des compétences auxquelles vous attachez une grande valeur chez chacune de ces personnes. 
• Montrez une vidéo ou une présentation de bienvenue enthousiaste et énergique à l’employé. Veillez à ce qu’elle contienne les orientations, les valeurs fondamentales et les objectifs clés de l’organisation afin de convaincre l’employé de l’influence qu’il aura en y travaillant. 
• Prenez également le temps de préciser l’influence que son rôle professionnel aura sur son équipe, son service, l’organisation et la société. 

Avec leur superviseur

• Le superviseur de l’employé devrait prendre contact avec lui avant son premier jour pour se présenter et lui souhaiter la bienvenue au sein de son équipe. 
• Offrez à l’employé une discussion en tête-à-tête autour d’un café le premier jour, si cela est possible. Si le superviseur et l’employé sont dans la même ville, ils peuvent se rencontrer dans un café. Si l’employé travaille virtuellement ou à distance dans une autre ville, pensez à lui envoyer une carte-cadeau dans son café local et à prendre un café virtuel ensemble. 

Conseils supplémentaires pour le superviseur, le gestionnaire ou le leader :

• Utilisez un langage simple, évitez le jargon et les acronymes, et parlez à un rythme agréable. 
• Aidez l’employé à comprendre comment les gens interagissent généralement au sein de l’organisation.
• Précisez ce que vous considérez comme la culture et les valeurs réelles (par opposition à la culture et aux valeurs écrites) de l'organisation.
• Encouragez l’employé à poser des questions et assurez-vous qu’il sait à qui s’adresser pour obtenir de l’aide ou des ressources.
• Décrivez une journée, une semaine ou un mois type dans le cadre de ses fonctions.
• Clarifiez vos attentes et aidez-le à établir les priorités en comprenant ce qui est le plus important. Consultez la section Assurer la clarté des attentes pour obtenir d’autres conseils.
• Fournissez régulièrement des instructions visuelles et écrites, en particulier au cours des premiers mois. 
• Aidez-le à comprendre l’objectif global de certaines tâches et restez flexible en adaptant les approches. 
• Veillez à ce qu'il dispose de l’équipement, des outils et des ressources nécessaires pour bien faire son travail.
• Offrez une rétroaction claire et positive lorsque l’employé pose des questions, donne son opinion ou relève des défis. 

Avec les collègues

• Demandez à l’équipe de préparer une carte de bienvenue, d’envoyer un courriel ou une vidéo de bienvenue à l’employé avant son arrivée, ou de l’attendre à son arrivée sur son lieu de travail ou de participer à une rencontre de bienvenue virtuelle s’il travaille à partir de son domicile. 
• Au cours des premières semaines, demandez à différents membres de l’équipe de se joindre à l’employé pour des discussions autour d’un café, en personne ou virtuellement. 
• Vous pourriez confier à chaque membre de l'équipe la tâche d’enseigner quelque chose au nouvel employé. Cela permet non seulement d’accélérer l’apprentissage de l’employé, mais aussi de créer des liens entre les deux employés. 
• Vous devriez préparer cela avant le premier jour de l’employé en ajoutant les discussions à son calendrier, de sorte que lorsqu’il ouvrira son calendrier pour la première fois, les événements y seront déjà inscrits pour lui. La première semaine au sein d’une nouvelle organisation peut ressembler à un tourbillon d’événements. En espaçant ces discussions, les nouveaux employés n’auront pas l’impression que l’occasion de rencontrer les membres de l’équipe et de nouer des liens avec eux s’arrête après cette première semaine. Cela peut également permettre d’éviter que les employés introvertis se sentent dépassés par un trop grand nombre d’interactions sociales. 
  er que les employés introvertis se sentent dépassés par un trop grand nombre d’interactions sociales. 

Entrevues initiales et de maintien en poste

Les organisations cherchent naturellement à conserver leurs employés pour diverses raisons : éviter les dépenses liées au recrutement et à l’embauche, prévenir les baisses de productivité, minimiser les longs délais d’exécution et éviter d’investir du temps et de l’argent dans la formation d’appoint. La fidélisation des employés devient encore plus cruciale lorsqu’il s'agit des employés les plus compétents de l’organisation.

Au lieu de se contenter d’entrevues de départ lorsque les employés sont déjà sur le point de quitter l’entreprise, il serait préférable d’entamer la conversation plus tôt afin de cerner les problèmes potentiels et les occasions manquées. Adam Grant, professeur de psychologie organisationnelle, recommande ce type d’entrevues et affirme que lorsque les gestionnaires les mènent, ils établissent des relations plus solides et plus productives avec les employés.

Les entrevues initiales peuvent aider à comprendre pourquoi les employés se sont joints à l’organisation, et les entrevues de maintien en poste peuvent donner des indications sur la façon de les conserver.

L’objectif des entrevues initiales et de maintien en poste est de mieux comprendre les besoins des employés pour ce qui est de l’épanouissement et de l’engagement au travail. Ces entrevues de maintien en poste offrent la possibilité de découvrir ce qui suit :

• les raisons pour lesquelles les employés aiment travailler au sein de l'organisation;
• ce qui, selon eux, manque à leur travail, à leur rôle, à leur équipe ou à l’organisation;
• les attentes en matière de promotion et de perfectionnement.

Questions potentielles pour l’entrevue initiale :

• Qu’est-ce qui vous a donné envie de vous joindre à notre organisation?
• Quels aspects précis de la mission ou des valeurs de l’organisation correspondent à vos objectifs personnels ou professionnels?
• Pouvez-vous nous faire part d’impressions positives que vous avez eues à propos de la culture ou de l’environnement de travail de l’organisation avant de vous y joindre?
• Y a-t-il des qualités ou des attributs précis de l’organisation qui la distinguent d’autres employeurs potentiels et qui ont influencé votre décision de postuler?
• Comment avez-vous appris l’existence de l’organisation?
• Y a-t-il des responsabilités ou des projets mentionnés dans la description du poste qui vous ont particulièrement intéressé?
• Comment le processus de recrutement, y compris les interactions avec l’équipe chargée du recrutement, a-t-il renforcé votre perception positive de l’organisation?
• Quels sont vos objectifs pour les cinq prochaines années?

Questions potentielles pour l’entrevue de maintien en poste :

• Qu’est-ce qui vous plaît le plus dans votre travail?
• Quels changements souhaiteriez-vous qu’on apporte?
• Qu’est-ce qui pourrait être amélioré dans votre environnement de travail?
• Est-ce que nous vous aidons à vous améliorer sur le plan professionnel?
• Avez-vous le sentiment d’être sur la bonne voie pour atteindre vos objectifs professionnels?
• Vous sentez-vous à l’aise pour fixer des limites entre le travail et la vie privée?
• Vos tâches et responsabilités professionnelles correspondent-elles à vos attentes initiales? 
• Pouvez-vous nous donner quelques exemples de ce qui vous inciterait à rester dans notre organisation à long terme?
• Quelles sont les valeurs ou les normes organisationnelles les plus importantes pour vous? 
• Pouvez-vous indiquer les raisons pour lesquelles vous pourriez quitter une organisation? 
• Quels sont les problèmes ou les lacunes que vous entrevoyez dans cette organisation?
• Quelle est, selon vous, la différence entre les valeurs déclarées et les valeurs réelles de l’organisation?
• Comment votre employeur pourrait-il vous soutenir par rapport à ce qui est le plus important pour vous en dehors du travail?
• Quels sont les aspects de votre rôle qui contribuent le plus à votre sentiment d’engagement et d’épanouissement au travail?
• Y a-t-il des stratégies organisationnelles particulières qui pourraient améliorer votre satisfaction globale en tant qu’employé?

Assurer la clarté des attentes

• Indiquez clairement les objectifs de travail, les tâches, les compétences ou les quotas qui doivent être atteints pour que cela soit considéré comme une réussite.  
• Informez l’employé du délai maximum auquel il peut s’attendre avant de recevoir sa première évaluation du rendement et de ce qu’il peut attendre du processus, notamment de la personne qui l’effectuera, du lieu où elle pourrait se tenir et de ce qui se passera. 
• Posez des questions pour avoir une idée de la manière dont vous pouvez soutenir sa réussite dans ce nouveau rôle. Voici quelques exemples :
  
  • Décrivez à quoi ressemble pour vous un bon leader. Qu’en est-il d’un leader difficile?
    
    • Cela peut aider les leaders à comprendre comment ils peuvent mieux soutenir et motiver leur nouvel employé, ainsi que les mesures ou les styles de leadership à éviter. 
  • Qu’est-ce que vous trouvez le plus stressant dans un environnement de travail, et comment gérez-vous ce stress?
    • Les leaders ne peuvent pas éviter les déclencheurs de stress de chaque employé au travail, mais en nous y sensibilisant, nous pouvons nous y préparer et savoir comment mieux les soutenir si ou quand cela se produit. 
  • De quoi avez-vous besoin de la part de votre leader ou de l’organisation pour réussir?
    
    • Donnez-lui l’espace nécessaire pour présenter ses idées et ses solutions, et notez le rôle que vous pouvez jouer. 
  • De quelle manière aimez-vous recevoir de la rétroaction au travail? 
    
    • La rétroaction fait partie du perfectionnement de l’employé et, lorsqu’elle est fournie dans un esprit de solidarité, elle contribue à cultiver la confiance entre l’employé et son leader. Vous pouvez utiliser le formulaire de préférences en matière de rétroaction | PDF pour vous aider.
  • De quelle manière aimez-vous être reconnu ou récompensé au travail? 
    
    • Il est important de nous assurer que nous reconnaissons les résultats du travail de l’employé ainsi que ses efforts. Le fait de savoir comment il aime recevoir de la reconnaissance rend celle-ci plus authentique lorsque nous la lui exprimons. Vous pouvez utiliser le formulaire de préférences en matière de reconnaissance | PDF pour vous aider.

Faire un suivi

Les superviseurs et/ou les gestionnaires devraient reprendre contact avec l’employé à la date anniversaire de sa première semaine, de son premier mois et de sa première année. Ils peuvent souhaiter poser certaines des questions suggérées pour les entrevues de maintien en poste ou en faire quelque chose de plus décontracté.

Ces conversations peuvent aider un leader à comprendre comment le processus d’orientation soutient l’employé et à déterminer les points que l’on peut continuer d’améliorer. 

C’est aussi l’occasion pour l’employé et ses leaders de fixer des objectifs pour cette première année et de créer un plan pour les atteindre. 

Le leader et l’employé devraient avoir convenu d’une date pour une évaluation formelle du rendement depuis son entrée en poste. Certaines organisations la font trois ou six mois après l’embauche. Ce processus pourrait devenir la structure d’une évaluation annuelle à l’avenir.

• Lors de cette évaluation du rendement, le leader peut indiquer si l’employé atteint les objectifs de travail, les tâches, les compétences ou les quotas fixés lors de son embauche. Décrivez ceux qui seront mis en place à l’avenir.
• C’est également une excellente occasion de poser des questions à l’employé pour ce qui suit :
  • obtenir une rétroaction sur son expérience globale du processus d’orientation et sur la manière dont l’organisation peut continuer à l’améliorer; 
  • connaître son expérience globale des relations de travail avec ses collègues, les autres employés, les clients ou d’autres personnes;
  • connaître son niveau actuel de stress ou d’inquiétude relativement à sa capacité de répondre aux attentes du poste;
  • savoir ce dont il a besoin de la part de son leader pour réussir dans son rôle professionnel; 
  • connaître ses objectifs de carrière à long terme et les possibilités de formation continue ou de perfectionnement dont il pourrait avoir besoin pour les atteindre. 

Offrir des possibilités de croissance 

• Créez une liste de ressources de formation ou de sujets qui ont favorisé la réussite des autres employés lorsqu’ils occupaient un rôle semblable. Faites savoir au nouvel employé si l’une ou l’autre de ces ressources est mise à sa disposition et comment il peut y accéder. Il peut s’agir de cours, de livres ou de sites Web gratuits ou payants. Les programmes de formation devraient être répartis tout au long de l’année afin que les nouveaux employés aient la possibilité de mettre en pratique ce qu’ils ont appris dans un cours avant d’en suivre un autre. 
• Rencontrez les personnes clés. Organisez un événement social au cours duquel les personnes des principaux services se réunissent et donnent une brève description des activités de leur service, de leur collaboration avec les autres services et de l’influence de leur service sur les objectifs de l’organisation. Ces personnes peuvent raconter leur parcours au sein de l’entreprise et donner aux nouveaux employés l’occasion de poser à chacune des questions au sujet de leur rôle, de la façon dont elles sont arrivées là, des défis qu’elles ont relevés et de tout conseil qu’elles ont à donner. 
• Attribuez un mentor à chaque nouvel employé. Le mentor peut être toute personne qui connaît bien l’organisation et qui serait en mesure d’aider l’employé à s’adapter aux facteurs de stress de son travail. L’idéal serait que le mentor puisse également soutenir la croissance et le perfectionnement des employés.
• Favorisez l’accès aux possibilités d’apprentissage. Si votre organisation dispose de son propre programme de gestion de l’apprentissage, ou si un programme est mis à la disposition de tous les employés par une source extérieure, veillez à organiser une séance d’apprentissage au cours de laquelle les nouveaux employés apprennent à accéder à la plate-forme, à s’inscrire à des cours et à tirer le meilleur parti de la formation qui leur est proposée. 
• Créez une cohorte. Si vous avez plusieurs employés qui commencent un nouveau poste en même temps, envisagez de les diviser en cohortes qui ne sont pas propres à un service ou à un rôle. Cela peut être l’occasion pour eux de favoriser les interactions sur le lieu de travail, la communauté et le soutien. Envisagez de réunir ces cohortes pour une séance au cours de laquelle vous désignez un leader pour chaque groupe et demandez que l’on tienne des séances régulières au cours desquelles les membres de la cohorte peuvent aborder une situation qui s’est produite cette semaine-là et qui a été perçue comme une victoire. Enfin, demandez à chaque membre de la cohorte et au leader de partager à tour de rôle une difficulté ou une erreur, et accordez 5 minutes aux autres membres pour partager des idées pouvant les aider à surmonter la difficulté ou à résoudre l’erreur. Cet exercice peut empêcher les employés de se sentir isolés, les aider à établir des liens solides et réduire la peur qui accompagne l’expression des difficultés et des erreurs.  

Changer les rôles au sein de l’organisation

L’orientation devrait également avoir lieu lorsqu’un employé reste dans la même organisation, mais que son rôle change de manière importante. Les changements de poste peuvent découler d’une promotion ou d’une mutation latérale, ou encore d’ajustements structurels au sein de l’organisation, comme une fusion, qui peuvent amener l’employé à changer d’équipe, de service ou de rôle.

Reconnaissez que ces changements et ajustements ne se produisent pas toujours parce que le nouvel employé le souhaitait. Il pourrait entrer dans ces nouvelles fonctions en ne sachant pas trop ce qui l’attend, en se sentant mal préparé, frustré ou triste de quitter son ancienne équipe. 

Vous pourriez partager la ressource Bilan de carrière avec les employés qui ne sont pas sûrs de vouloir ce nouveau rôle ou qui ne savent pas s’ils devraient chercher un autre type d’emploi.

Ces idées pourraient aider l’employé à se sentir soutenu et à se préparer à la réussite :

• Demandez au superviseur, au gestionnaire ou au leader concerné de dresser une liste des objectifs, des tâches, des compétences ou des quotas que l’employé doit atteindre dans son nouveau rôle pour que cela soit considéré comme une réussite. 
• Rencontrez l’employé pour passer en revue les questions ci-dessous et l’une ou l’autre des questions présentées dans l’entrevue initiale avant la fin de sa première semaine, puis prévoyez une réunion de suivi dans les trois premiers mois dans son nouveau rôle. Il a peut-être répondu à ces questions dans son ancien rôle, mais ses réponses ont probablement changé. 
  
  • De quoi avez-vous besoin de la part de votre leader pour réussir dans ce nouveau rôle?
  • Qu’allez-vous faire différemment pour favoriser votre réussite dans ce nouveau rôle? 
  • De quelle manière aimez-vous recevoir de la rétroaction au travail?
    
    • Vous pouvez utiliser le formulaire de préférences en matière de rétroaction | PDF pour vous aider.
  • De quelle manière aimez-vous être reconnu au travail?
    
    • Vous pouvez utiliser le formulaire de préférences en matière de reconnaissance | PDF pour vous aider.

Créez des occasions pour l’employé de favoriser les interactions avec :

• • ses nouveaux collègues, collaborateurs ou supérieurs directs en organisant des discussions autour d’un café afin qu’il puisse faire connaissance et établir des relations de travail solides;
  • les collègues avec lesquels il peut collaborer dans différents services afin de mieux comprendre le déroulement de son travail; 
  • les clients clés ou les clients dont l’employé pourrait être responsable dans son nouveau rôle. 
• Reconnaissez que les premières semaines dans ces nouvelles fonctions seront une période de transition pour l’employé. En plus d’apprendre de nouvelles choses ou de s’adapter à de nouvelles attentes, il pourrait également soutenir son ancienne équipe dans la tâche dont il était autrefois responsable. Encouragez-le à prévoir du temps pour rencontrer son ancienne équipe, au besoin. 

Ressources supplémentaires

• Develop a comprehensive onboarding plan (disponible en anglais seulement). Les organisations peuvent s’inspirer des idées et des mesures de McLean & Company pour créer un plan d’intégration complet pour les nouveaux employés.
• Aider les employés à faire face au changement. Tout changement organisationnel peut déstabiliser les employés. Par une planification minutieuse et une communication efficace, vous pouvez inciter les employés à réfléchir à la façon de faire face au changement d’une manière sécuritaire sur le plan psychologique.
• Bâtir la confiance – pour les leaders. Explorez un ensemble de comportements et de compétences fondamentales qui vous permettront de devenir un leader digne de confiance aux yeux de vos employés.
• Rôle de l’employé en ce qui concerne la santé et la sécurité psychologiques. Modules d’apprentissage en ligne offerts gratuitement pour enseigner aux employés comment contribuer à un milieu de travail sain sur le plan psychologique. Cette orientation en santé et sécurité psychologiques en milieu de travail s’adresse à tous les employés.