Gestion du rendement

Cette section comporte des renseignements supplémentaires pour vous aider à Élaborer des plans pour les employés – pour les leaders destinés à vous permettre de mieux gérer les problèmes de rendement en tenant compte de la santé mentale. Il peut également s’avérer utile de revoir cette section avant de procéder à la planification d’une résolution de conflit, du retour au travail d’un employé ou de mesures d’adaptation. À chacune de ces étapes, une résolution efficace des problèmes de rendement peut contribuer à protéger la santé mentale de l’employé.

Pourquoi c’est important

Certains milieux de travail ont adopté des processus de gestion du rendement qui consistent à intervenir seulement lorsque la personne ne fournit pas son meilleur rendement ou ne répond pas aux exigences. Même s’il est important de corriger ce qui ne fonctionne pas, consacrer la majorité de son attention sur les aspects négatifs peut réduire la motivation de l’employé, de même que celle du gestionnaire, bien souvent. Lorsque l’employé éprouve également des problèmes de santé mentale, cette approche risque d’empirer ses symptômes et son rendement au travail. Soutenir efficacement un bon rendement est une compétence importante en gestion, et les suggestions proposées ici peuvent être appliquées que l’employé soit confronté ou non à un problème de santé mentale.

Vérifiez vos préjugés

Tout leader qui ne reconnaît pas ses propres préjugés implicites est susceptible de les intégrer involontairement dans ses évaluations et son soutien au rendement. Il est bien établi que nous avons tous des préjugés, ne serait-ce que parce que nous sommes peu exposés à des cultures et à des expériences différentes. Nous voyons, entendons et acceptons souvent ce que nous nous attendons à voir, entendre et accepter. 

Les questions suivantes, élaborées par Paola Cecchi-Dimeglio (2018) peuvent vous aider à explorer tout préjugé caché avant d’aborder le sujet du rendement avec un employé :

• De quelle manière et à quel moment l’employé apporte-t-il sa contribution? Ses contributions sont-elles utiles?
• Quel a été son rendement par rapport à ce qui lui avait été demandé?
• Quelles données et observations particulières justifient votre évaluation?
• Auriez-vous donné la même rétroaction si l’employé avait été une personne d’une autre race et/ou d’un autre sexe?
• Il n’est pas rare de favoriser inconsciemment les personnes qui nous ressemblent. Votre responsabilité en tant que leader est de reconnaître ce préjugé et de prendre des mesures pour l’éviter consciemment. Lorsque vous entamez une discussion avec l’employé, commentez les choses que vous avez en commun, comme le travail, les bonnes choses qui se passent dans l’organisation ou la communauté, ou les loisirs ou les intérêts que vous partagez. À partir de cette similitude, vous risquez moins de laisser les préjugés s’immiscer, et vous serez plus à même de vous concentrer objectivement sur les idées et les réalisations de l’employé.
• Pour en savoir davantage sur la manière de vérifier vos préjugés et d’être inclusif, consultez la rubrique Stratégies d’inclusion pour les leaders. 

Rendement et problèmes de santé mentale

Bon nombre d’employés accomplissent leur travail et continuent de le faire alors qu’ils sont aux prises avec des problèmes de santé mentale, comme la dépression ou l’anxiété, sans que cela affecte leur rendement outre mesure. Comme pour toute maladie, il y a bien évidemment des situations où la personne n’est pas en mesure de travailler en raison de la gravité de son état. Toutefois, dans la plupart des cas, une gestion du rendement axée sur l’encouragement peut constituer un facteur déterminant du maintien de la productivité.

Appliquez la règle de « l’exclusion »

Lorsque le rendement de l’employé donne matière à préoccupation, éliminez la possibilité que des troubles de santé mentale puissent être en cause, avant d’envisager des mesures disciplinaires. Bien que le respect des droits de la personne vous empêche normalement de demander un diagnostic, si vous soupçonnez un problème de santé mentale, vous pouvez continuer à appliquer les pratiques de gestion de rendement encourageante d’une façon sécuritaire sur le plan psychologique. Lorsque vous croyez devoir prendre des mesures disciplinaires, vous devriez d’abord appliquer la règle de « l’exclusion ». Pour en savoir plus sur les cas où des mesures d’adaptation sont nécessaires, consultez la ressource Obligation de prendre des mesures d’adaptation.

Communiquez sans juger

Soyez conscient des suppositions que vous faites ou des jugements que vous portez quant au comportement d’un employé. Si, de fait, les suppositions et les jugements font partie intégrante du comportement humain, il est possible de communiquer sans que ces deux traits de comportement dictent ou influencent notre réaction. Pour savoir comment Interpréter sans porter de jugement.

Tenez compte des éléments déclencheurs de vos propres émotions

Il est important de comprendre et de gérer vos propres réactions à l’égard du rendement ou du comportement au travail d’un employé. En apprendre davantage sure les déclencheurs émotionnels peut vous aider à cet égard.

Soyez encourageant et clair

En situation de troubles de santé mentale tels que le stress chronique, le syndrome d’épuisement professionnel, l’anxiété ou la dépression, la gestion du rendement se doit d’être particulièrement encourageante et claire.

• Une gestion de rendement encourageante met l’accent sur les résultats escomptés plutôt que sur le problème. Au lieu de sembler axée sur la critique, la discussion ressemblera davantage à une collaboration centrée sur la recherche d’une solution.
  • Par exemple, plutôt que de dire : « Ce rapport comporte plein d’erreurs », vous pourriez dire : « Nous avons besoin que ce rapport soit exempt d’erreurs. De quoi avez-vous besoin pour que ce soit le cas? »
• Soyez clair afin d’éviter d’être mal interprété.
  • Par exemple, plutôt que de dire : « Ne soyez pas en retard aux réunions », vous pourriez dire : « J’aurais besoin que vous vous présentiez aux réunions au moins une minute avant qu’elles débutent. Comment puis-je vous y aider? » Apprenez-en davantage sur la manière de communiquer clairement.
• Pour obtenir d’autres conseils, consultez la ressource Communiquer avec des employés émotifs.

Associez les problèmes au rendement plutôt qu’à la personnalité

Par exemple, plutôt que de dire : « Vous manquez de respect envers les membres de l’équipe lorsque vous êtes en retard aux réunions », vous pourriez dire : « Lorsque vous manquez le début de la réunion, nous ne pouvons pas profiter de vos suggestions à l’égard des problèmes que nous soulevons, ou nous devons prendre plus de temps pour les aborder de nouveau. »

Soulignez les points forts avant tout

Vous pourriez, par exemple, reconnaître les efforts de l’employé, sa valeur auprès de l’équipe ou ses réalisations antérieures.

Reconnaissez que prendre note ne signifie pas accepter

Plutôt que d’être en accord ou en désaccord avec votre interlocuteur, montrez que vous comprenez son point de vue avant d’exprimer le vôtre. Pour savoir Comprendre la différence entre la reconnaissance et l’accord.

Misez sur vos points forts

Lorsque la santé mentale est en cause, il est particulièrement important d’amener l’employé à élaborer lui-même des solutions et à mettre à profit ses points forts. Les articles suivants proposent des conseils et des stratégies permettant d’atteindre ces objectifs :

• Écouter pour comprendre – pour les leaders. Comprendre le point de vue de l’employé dont le rendement est problématique avant de discuter des solutions possibles.
• Pourquoi les reproches et l’humiliation sont inefficaces – pour les leaders. Mettre l’accent sur les solutions plutôt que de s’attarder sur ce qui a mal fonctionné ou sur qui est responsable.
• Obtenir l’engagement des employés – pour les leaders. Aider les employés à trouver eux-mêmes des solutions afin qu’ils soient davantage engagés à surmonter les obstacles lorsqu’ils surgissent.
• Avant de dire non – pour les leaders. Comprendre que les demandes et les comportements sont en fait une tentative de répondre à un besoin. Bien que vous ne puissiez pas toujours donner aux gens ce qu’ils veulent ni ce qu’ils demandent, vous pouvez souvent répondre au besoin sous-jacent.

Résoudre les problèmes de rendement

Un processus sensible, positif et constructif peut aider l’employé à se sentir valorisé et à donner un meilleur rendement au travail. Voici quelques suggestions pour que votre stratégie de gestion du rendement fasse une plus large place à l’encouragement.

Préparez-vous à la conversation

Préparez-vous à la conversation au sujet du rendement en passant en revue le document Questions à vous poser avant de rencontrer l’employé.  Demandez à l’employé de se préparer à la conversation en remplissant l’Outil de réflexion et de discussion sur la charge de travail | PDF.

Travaillez avec l’employé afin d’avoir une mesure objective de son rendement 

Le Processus d’amélioration d’une tâche | PDF et la Feuille de travail liée à l’amélioration d’une tâche | PDF  peuvent être intégrés à vos approches de gestion du rendement existantes, ce qui vous aidera à mettre l’accent sur les tâches précises qui peuvent être difficiles pour un employé.

• Pour éviter qu’elle soit perçue comme punitive, l’évaluation pourrait être faite annuellement avec tous les employés, mais plus souvent avec ceux qui ont des problèmes de rendement.
• Le but de cette approche consiste à soutenir la réussite, à mettre au jour les difficultés et à élaborer des solutions.
• Lorsque vous discutez des difficultés, soyez prêt à reconnaître que votre approche ou style de gestion peut poser problème pour certains employés.
• Lorsque vous discutez des tâches, assurez-vous de demander à l’employé s’il accomplit des tâches dont vous n’êtes pas au courant.
• Menez l’évaluation sur une période définie (p. ex. une à deux semaines après avoir rempli la Feuille de travail liée à l’amélioration d’une tâche | PDF , réunissez-vous pour étudier les résultats obtenus).
• Reconnaissez avec l’employé que bien que le processus d’évaluation puisse sembler fastidieux, il présente à long terme l’avantage de vous permettre de mieux comprendre comment soutenir les employés dans tous les aspects de leur travail.

Faites le suivi et allez jusqu’au bout

Comme il est expliqué dans la ressource Élaborer des plans pour les employés – pour les leaders, prévoir du temps pour assurer un suivi auprès de l’employé affermit votre engagement continu envers la réussite et le bien-être de ce dernier. Cette pratique permet également de voir à la résolution des problèmes et à la mise en œuvre des changements nécessaires.

• Si c’est une réussite, engagez-vous à maintenir les résultats de l’évaluation, faites des compliments et reconnaissez les progrès accomplis.
• Si ce n’est pas une réussite, déterminez quelle approche modifiée pourrait être adoptée. Si les difficultés sont liées à une invalidité, déterminez quelle mesure d’adaptation pourrait être prise. Au besoin, prenez des mesures disciplinaires progressives.

Si l’employé peut bénéficier de mesures d’adaptation ou en présence de tâches multiples ou de problèmes de rendement au travail, vous pourriez consulter Un outil pour favoriser la réussite du personnel.

Créer une culture d’équipe positive

Il existe de nombreux outils et ressources pour vous aider à créer une culture d’équipe positive, notamment l’Évaluation de la sécurité psychologique au sein de l’équipe, le Processus d’entente d’équipe, des conseils pour soutenir les équipes hybrides et des discussions sur le renforcement de l’esprit d’équipe à l’aide de la série d’ateliers « Au programme ».

Créez un environnement positif

Les critiques constructives et le renforcement positif sont des pierres angulaires d’un milieu de travail sain et respectueux. Suscitez régulièrement la participation des employés à la recherche de solutions positives à un problème quelconque au travail de manière à réduire les attitudes négatives et défensives. Les activités de renforcement de l’esprit d’équipe peuvent favoriser la cohésion de votre équipe et sa résilience.

Maintenez un dialogue continu

Il est beaucoup moins stressant de discuter de rendement lorsque cette question est intégrée dans le dialogue quotidien. Veillez de façon régulière à établir des objectifs mesurables, à fournir une rétroaction cohérente et à avoir des conversations continues sur la question du rendement avec tous les employés.

Écoutez autant que vous parlez

Les employés sont plus enclins à s’investir activement lorsqu’ils sont écoutés. Améliorez vos aptitudes à l’écoute efficace auprès de tous les employés à l’aide de ressources comme Écouter pour comprendre – pour les leaders.

Renforcez les relations

Avoir des conversations ardues au sujet du rendement peut s’avérer moins stressant si vous maintenez déjà une relation de confiance avec l’employé. Voir Solidifier ses relations pour en savoir plus. 

Accroître les compétences en leadership

Une compétence importante à développer est la capacité de mettre l’accent sur les forces de l’employé tout en maintenant la productivité et le rendement. Celle-ci peut se révéler particulièrement efficace dans le cadre des relations de travail avec des employés susceptibles d’avoir des problèmes de santé mentale.

Les compétences requises sont difficiles à acquérir en lisant des livres, des articles ou des pages Web. Le processus décrit dans la ressource Élaborer des plans pour les employés – pour les leaders peut vous aider à améliorer votre approche en matière de gestion du rendement.

L’évaluation du leader psychologiquement sécuritaire offre l’occasion d’évaluer et d’améliorer les stratégies relatives à la santé et à la sécurité psychologiques dans des domaines pouvant avoir un impact sur la gestion du rendement.

La ressource Intelligence émotionnelle des leaders propose des activités visant à améliorer l’intelligence émotionnelle liée à la direction, à la gestion et au soutien des employés.

Outils de gestion du rendement et d’entrevue

Le Centre canadien sur les dépendances et l’usage de substances a beaucoup travaillé dans le domaine des aptitudes techniques et comportementales. Bien que le recueil Compétences pour les intervenants canadiens en toxicomanie ait été conçu pour lutter contre les dépendances, il constitue une ressource précieuse qui permet de cibler des aptitudes, des connaissances, des attitudes et de valeurs précises et mesurables qui sont importantes pour être un bon gestionnaire.

Il donne aussi des outils de soutien qui aident les personnes à adopter et à mettre en pratique rapidement les compétences dans leur milieu de travail

Ces outils facilitent l’élaboration de stratégies d’apprentissage et de perfectionnement pour les employés et favorisent l’embauche et le maintien en poste de personnes qualifiées. Les compétences s’appliquent directement aux intervenants en supervision, en soutien administratif et à la haute direction. Prenez connaissance de ces ressources pratiques et adaptables :

Outils d’entrevue et questions | PDF – Entrevue pour un poste en supervision

Outils d’entrevue et questions | PDF – Entrevue pour un poste à la haute direction

Outils de gestion du rendement | PDF – Évaluation du rendement pour un poste de supervision

Outils de gestion du rendement | PDF – Évaluation du rendement pour un poste à la haute direction

Matériel d’atelier

Les ateliers suivants sont destinés à un public de leaders de personnes. Tout le matériel peut être utilisé gratuitement.