Le leadership courageux

Dans son livre « Dare to Lead : Brave Work. Tough Conversations. Whole Hearts. », Brené Brown (2018) se concentre sur la création de leaders courageux. 

Qu'est-ce que le leadership courageux? 

Les leaders courageux comprennent que la croissance peut être difficile pour tout le monde, y compris pour eux. Ils sont conscients que des erreurs se produisent, y compris les leurs. Et ils choisissent le courage plutôt que leur propre confort pour avoir des conversations difficiles sur les vulnérabilités, les leurs et celles des autres.

M^me Brown précise que « ...la vulnérabilité dans le leadership n'est pas une question de divulgation, de pleurs et de partage excessif. La vulnérabilité consiste à embrasser l'incertitude, le risque et l'exposition émotionnelle. » [traduction libre]

Faire preuve de courage

Dans le dictionnaire Larousse, l'expression « faire preuve » est définie comme suit : « Montrer, manifester nettement qu’on a une qualité ». Faire preuve de courage en tant que leader signifie s'engager à accepter les vulnérabilités, les siennes et celles des autres, malgré la crainte de paraître faible. 

Se concentrer sur le fait d'être un apprenant, pas un connaissant. Cette mentalité de croissance aide les leaders à donner la priorité à l'apprentissage et à la réussite, alors que le perfectionnisme nous oblige à nous concentrer sur le savoir et le fait d’avoir raison. Le fait d'apprendre et de s'efforcer de bien faire les choses nous permet de nous tromper et de faire des erreurs tout en continuant à grandir et à évoluer. Cela nous encourage à résoudre activement les problèmes et à ne pas avoir peur de nous pencher sur des idées nouvelles et novatrices. 

Diriger avec empathie. Lorsque nous faisons preuve d'empathie, nous nous asseyons auprès d’une personne et nous ressentons ses émotions avec elle. Lorsque nous sommes compatissants, nous gardons cette personne à distance et nous commentons ce que nous ressentons pour elle. Voici cinq compétences sur lesquelles travailler pour vous aider à faire preuve d’empathie :

• Voir le monde de la même manière que les autres : Laissez tomber votre point de vue, que vous considérez comme le plus important, et montrez-vous ouvert à la façon dont d'autres personnes perçoivent ou vivent quelque chose. 
• Ne pas porter de jugement : Au lieu de faire des suppositions ou de tirer des conclusions, demeurez curieux et posez des questions ouvertes pour comprendre la motivation de l'autre.
• Comprendre les sentiments d'une autre personne : Faites preuve d'empathie en donnant à la personne l'espace nécessaire pour expliquer ce qu'elle ressent et écoutez-la pour comprendre, plutôt que pour répondre. 
• Communiquer sa compréhension des sentiments de l’autre personne : Expliquez à la personne que vous l'avez entendue en lui disant que vous comprenez son point de vue. 
• Faire preuve de pleine conscience : Cette compétence peut nous aider à développer naturellement de l’empathie. Lorsque nous nous concentrons sur le moment présent, sans précipiter les situations ni porter de jugement, nous pouvons commencer à utiliser ces compétences dans nos conversations avec d'autres personnes. 

Tenir les conversations difficiles. Une conversation difficile, c'est lorsque vous savez qu'elle est importante, mais que vous hésitez à aller de l'avant. Cela peut être parce que vous craignez de blesser une autre personne ou parce que vous redoutez la réaction émotionnelle qui pourrait se produire – la vôtre ou celle de l’autre. 

Vous n'avez pas toujours besoin de tout résoudre ou réparer. Lorsqu’une personne est désemparée, vous pouvez l'écouter et lui répondre en disant :

• « Il se passe beaucoup de choses dans votre vie en ce moment. Je vais m'asseoir ici avec vous aussi longtemps que vous le souhaitez. » 
• « Je peux comprendre que c'est difficile pour vous. Vous n'avez pas à dire quoi que ce soit. Je suis là pour vous, peu importe ce dont vous avez besoin. » 
• « Je vous vois et vous n’êtes pas seul. » 
• « Je suis avec vous. Je ne vais nulle part. »

Les conversations difficiles peuvent porter sur le rendement d’un employé, le soutien d'un employé émotif, la gestion d'un conflit entre les membres de l'équipe, un changement important qui aura un impact sur votre équipe, etc. Lorsque nous résistons à ces conversations ou que nous les reportons, nous risquons de susciter la méfiance, d'exposer les autres à des préjudices, de laisser le problème s'aggraver ou de nuire aux relations. 

Demander une rétroaction honnête. Après avoir tenu des conversations difficiles durant lesquelles vous avez fait preuve de courage et de vulnérabilité, vous pourriez ressentir une gueule de bois émotionnelle. Vous vous demandez peut-être si vous en avez trop dit, si vous avez blessé quelqu'un ou si vous vous êtes bien expliqué. Vous pouvez craindre que les autres vous jugent ou fassent des suppositions à votre sujet. Comment pouvez-vous aborder la situation? Demandez une rétroaction honnête afin de pouvoir vous défaire de ces pensées et mieux comprendre la manière d'être un leader courageux. Allez voir la personne ou l'équipe que vous avez rencontrée et demandez-lui :

• Comment avez-vous vécu cette expérience? 
• Qu'est-ce que j'ai bien fait?
• Comment puis-je m'améliorer? 
• Que puis-je faire la prochaine fois pour vous soutenir? 

Notez les réponses afin de pouvoir continuer à adapter votre approche et avoir un impact positif.  

Passer de la culpabilité à la responsabilité. Si nous travaillons dans un environnement malsain, il se peut que nous voyions des leaders qui exploitent la honte et le blâme pour motiver le changement au sein de leur équipe. Mme Brown définit la honte comme « ...l’expérience ou le sentiment intensément douloureux de croire que nous sommes imparfaits et donc indignes d'amour et d'appartenance – quelque chose que nous avons vécu, fait ou omis de faire nous rend indignes d’avoir des liens ». [traduction libre] La tactique consistant à utiliser la honte pour motiver notre équipe crée une fondation fissurée sur laquelle il est difficile pour une équipe de se bâtir. Les leaders devraient plutôt se concentrer sur la culpabilité et la responsabilité. Mme Brown souligne que « ... la culpabilité est adaptative et utile – elle consiste à confronter quelque chose que nous avons fait ou omis de faire à nos valeurs et à ressentir un malaise psychologique. » [traduction libre] Lorsque nous ressentons ce sentiment de culpabilité et que nous travaillons dans un environnement où règnent la confiance, la curiosité et la compréhension, il est beaucoup plus facile pour les gens d'assumer la responsabilité de leurs actes et de s'engager à modifier leurs comportements. La culpabilité peut aider à bâtir des relations, alors que la honte les détruit. 

Mettre sur pied une équipe courageuse

Joindre le geste à la parole. Si vous voulez que votre équipe adopte ces compétences courageuses, vous devez joindre le geste à la parole. Si vous aimez votre travail et que vous vous présentez différemment en faisant preuve de courage et de réflexion lors des réunions et des interactions, cela peut inciter les autres à adopter ces comportements également. Nous ne motivons pas les gens à changer, nous les inspirons à changer.

Créer un espace sûr au sein de son équipe. Lorsque les membres de notre équipe se sentent en sécurité sur le plan psychologique, ils peuvent prendre des risques et être vulnérables les uns devant les autres. Ils participent de tout cœur aux réunions d'équipe, car ils ne craignent pas d'être jugés pour avoir partagé leurs idées. Ils interpellent les autres membres de l'équipe, au lieu de les dénoncer, lorsqu'ils estiment que leurs comportements ont causé un préjudice, qu'il soit perçu ou intentionnel. Ils célèbrent avec enthousiasme les victoires de chaque membre. Pour créer votre espace sécuritaire, réunissez les membres de votre équipe et posez-leur les trois questions suivantes : 

• De quoi avons-nous besoin de la part du groupe pour nous sentir à l'aise de partager et de poser des questions?
• Qu'est-ce qui pourrait nous empêcher de nous sentir en sécurité pour nous exprimer?
• A quoi ressemble le soutien dans cette équipe?

Rassemblez ces réponses et utilisez-les pour créer des lignes directrices pour les discussions et les interactions au sein de l'équipe. Passez-les en revue lorsque de nouveaux membres se joignent à l'équipe, lorsqu'un membre quitte l'équipe ou lorsqu’il y a des changements importants. Le processus de l’entente d'équipe peut vous aider à approfondir et à formaliser cette approche.

Aider les employés à comprendre leur valeur. Il est important pour nous de reconnaître la contribution et l'impact de chacun des membres de l'équipe et de nourrir leur confiance en soi en reconnaissant personnellement leur valeur. Pour ce faire, rencontrez individuellement les employés et demandez-leur de réfléchir à deux ou trois de leurs contributions ou à la manière dont ils apportent une valeur ajoutée à l'équipe. Communiquez-leur ces questions au préalable pour les aider à commencer à réfléchir :

• Comment et où apportez-vous une valeur ajoutée à cette équipe? 
• Quelle perspective unique apportez-vous à l'équipe et au travail? 
• Nous sommes tous confrontés à l'insécurité ou à la peur de temps en temps. À quoi cela ressemble-t-il pour vous? 
• Comment puis-je vous soutenir dans ces moments-là? 

Lorsque nous aidons chaque membre à renforcer sa confiance, à comprendre sa place au sein de l'équipe, ainsi qu’à s'approprier et à valoriser sa contribution unique, nous bâtissons notre équipe pour la réussite. Une bonne compréhension de la valeur et de la contribution de chaque employé peut également vous aider, en tant que leader, à déléguer des tâches, des projets, des clients, etc. aux membres de l'équipe les plus qualifiés. 

N'oubliez pas qu'être un leader courageux prend du temps. C'est un muscle qui doit être développé et entretenu. En cours de route, vous ferez certainement des erreurs, mais si vous acceptez la vulnérabilité en assumant la responsabilité de vos faux pas, vous serez un leader qui contribue à cultiver la confiance, l'honnêteté et la sécurité, afin que votre équipe puisse s'épanouir. 

Ressources supplémentaires

• Stratégies d’inclusion pour les leaders. Soutenir un employé émotif : Processus qui encourage l’employé et l’employeur à trouver des solutions favorisant le rendement et le bien-être. L’outil « Promotion de la réussite du personnel » s’adresse à tous les employés, notamment ceux pour qui nous devons prendre des mesures d’adaptation. 
• Faire face aux conflits pour les leaders. La démarche proposée peut être particulièrement efficace lorsque le stress ou un problème de santé mentale est en cause. Cette approche respectueuse met l’accent sur les solutions plutôt que sur le désaccord.
• Aider les employés à faire face au changement. Tout changement organisationnel peut avoir un impact déstabilisant sur les employés. Par une planification minutieuse et une communication efficace, vous pouvez inciter les employés à réfléchir à la façon de faire face au changement d’une manière sécuritaire sur le plan psychologique. 
• Élaborer des plans pour les employés – pour les leaders. Processus détaillé visant à élaborer avec un employé ses propres stratégies pour réussir.