Traumatismes au sein d’une organisation

Aperçu

Les employeurs ne peuvent garantir que les employés ne seront jamais exposés à des événements traumatisants au travail. Mais ils peuvent aider à prévenir les effets les plus nocifs d’une exposition à un traumatisme. Préparer les employés à un traumatisme potentiel implique d’apprendre à réagir sur le moment. Cela signifie également que l’accès aux stratégies d’adaptation et au soutien social est possible après l’incident.

Il est plus probable qu’un événement soit perçu comme un traumatisme lorsque la personne a l’impression que :

• l’incident était imprévu;
• elle n’était pas préparée à l’événement;
• l’incident était impossible à prévenir;
• l’incident était incontrôlable;
• l’incident découle d’une attitude dont l’intention est cruelle;
• l’incident est lié à un événement qui s’est produit durant l’enfance.

Un traumatisme potentiel au travail pourrait inclure l’exposition à ce qui suit :

• Des événements stressants, comme :
  
  • un décès;
  • un suicide;
  • un accident;
  • une blessure.
• Des facteurs de stress au sein de l’organisation, notamment :
  
  • l’intimidation;
  • des menaces;
  • le harcèlement;
  • la trahison;
  • la méchanceté;
  • l’isolement extrême;
  • la pression chronique
  • le conflit non résolu;
  • le milieu de travail toxique;
  • l’incertitude;
  • la crainte de l’avenir;
  • la rationalisation ;
  • la crainte de la perte d’emploi.
• Des facteurs de stress physiques, notamment : 
  
  • le bruit;
  • un milieu de travail chaotique;
  • l’impression de ne pas contrôler l’espace;
  • une crainte pour la sécurité physique;
  • des lumières vives ou clignotantes;
  • la chaleur ou le froid extrême;
  • le travail devant être exécuté sur un chantier de construction;
  • d’autres conditions physiques néfastes.
• Des menaces externes, comme :
  
  • une évacuation;
  • un confinement;
  • un incendie ;
  • un vol.

Les stratégies que vous appliquez pour aborder les traumatismes au travail peuvent aussi être utiles hors du travail. Par exemple :    

• un accident grave;
• une catastrophe naturelle;
• être témoin d’actes de violence ou de guerre;
• une naissance difficile;
• des antécédents de violence physique, sexuelle, émotionnelle ou conjugale.

Les premiers répondants peuvent aussi avoir accès à des ressources bien précises comme L’esprit au travail premiers intervenants. Cette ressource est utilisée par les policiers, les pompiers et les militaires. 

Les personnes qui ne sont pas les premiers répondants peuvent également être exposées à des incidents traumatisants. La section Stratégies de santé et sécurité psychologiques propres à certains secteurs d’activité met en lumière des problèmes et des approches pour des rôles précis, comme les professionnels des services à la personne, les éducateurs, les travailleurs de quarts ou les télétravailleurs.

L’information qui suit peut être utilisée par n’importe quel milieu de travail.

Stratégies organisationnelles

Dans la mesure du possible, il est logique d’un point de vue administratif que les employés soient prêts à répondre à un événement traumatisant potentiel d’une manière qui permette de comprendre les réactions émotionnelles automatiques tout en réduisant le risque de danger pour eux-mêmes et les autres. Voici des idées pour vous aider à atteindre cet objectif : 

• Consultez la ressource Nommer, revendiquer et recadrer pour une introduction à ce sujet. Dans la mesure du possible, personnalisez l’outil à l’aide d’histoires personnelles de gens au sein de votre organisation ou dans votre domaine qui ont vécu des expériences traumatisantes. Demandez-leur de raconter ce qu’ils ont vécu sur le moment et dans les jours et les mois qui ont suivi, ainsi que leur réticence à tendre la main et ce qui les a finalement aidés.
• Mettez sur pied un groupe représentatif ou utilisez un comité mixte de santé et sécurité existant afin d’explorer les risques possibles et d’en discuter. Il est important de reconnaître que dans certains cas, plus l’organisation est grande, plus il est difficile pour la haute direction d’être sensible au fait qu’il y a des facteurs de stress importants au sein de l’entreprise. Ces groupes ou comités peuvent contribuer à surveiller le milieu de travail.
• Organisez des séances d’information dans le cadre desquelles des conférenciers externes réputés parlent du traumatisme qu’ils ont vécu. Cela aidera les employés à reconnaître que certaines pensées, sensations physiques et émotions peuvent changer au fil du temps en réponse au traumatisme. Différentes personnes exposées au même événement auront des réactions différentes. En plus de reconnaître les possibilités d’exposition à un événement traumatisant, les employés peuvent aussi découvrir des stratégies pour affronter la situation ainsi que des ressources qui ont été utiles pour aider ceux qui ont déjà vécu un traumatisme.
• Fournissez un document expliquant comment les gens peuvent réagir à des situations traumatisantes et mentionnant les ressources susceptibles de les aider, y compris les contacts au sein de l’organisation et les aides disponibles. On trouvera un exemple de document éducatif sur les traumatismes auprès du Centre canadien d’hygiène et de sécurité au travail.
• Évaluez les facteurs et les risques actuels qui peuvent mener à un traumatisme au travail. Vous pouvez le faire dans le cadre d’une discussion en équipe en utilisant les documents pour l’animation d’une discussion sur la protection psychologique ou les compétences et exigences psychologiques. Vous pouvez également utiliser la ressource Protégeons la santé mentale au travail pour obtenir des indicateurs de stress et de traumatisme. 
• Prenez des mesures pour réduire ou éliminer les incidents traumatisants potentiels. Les ressources Actions fondées sur des données probantes pour la protection de la sécurité psychologique et Actions fondées sur des données probantes pour les compétences et exigences comprennent quelques idées. 
• Prévenez la violence en étant conscient des préoccupations potentielles et en élaborant des politiques ou des processus pour agir promptement et efficacement. Les ressources Prévention de la violence et Gestion de la violence – pour les leaders offrent des conseils et des stratégies qui peuvent être utiles.
• Simulez des événements traumatisants pertinents en milieu de travail ou discutez-en afin de préparer les employés qui pourraient y être exposés. Par exemple, vous pouvez simuler des appels téléphoniques de personnes en colère ou qui font des menaces, une confrontation physique ou un incident qui met la vie en danger. La simulation devrait aborder le protocole permettant de gérer la situation et les répercussions possibles sur les employés. Ces derniers peuvent alors se préparer psychologiquement à vivre des situations possiblement traumatisantes. Les simulations peuvent aussi inclure des scénarios où les clients ou collègues sont en crise.
• Limitez l’exposition à des situations potentiellement traumatisantes en évitant d’envoyer les personnes qui sont moins bien préparées ou qui sont actuellement vulnérables en raison d’autres facteurs de stress. Évitez d’envoyer des équipes entières sur un lieu horrible lorsque la présence de quelques personnes suffit. Limitez également, dans la mesure du possible, le nombre d’employés exposés en interdisant l’accès à toute personne qui n’est pas tenue d’intervenir – ce n’est pas tout le monde qui devrait être témoin d’une blessure ou d’un décès sur son lieu de travail.
• Mettez sur pied une « salle de répit » où les employés peuvent aller s’ils se sentent angoissés ou ont simplement besoin d’un endroit pour décompresser. Profitez de l’occasion pour expliquer que de nombreuses personnes ont parfois besoin de se retirer pour se rétablir et qu’elles sont ensuite aptes à retourner à leur poste de travail. Assurez-vous que les gestionnaires soutiennent les employés lorsque ces derniers prennent du temps pour eux-mêmes. 
• Aidez les employés à gérer les pensées anxieuses ou dépressives en discutant de stratégies d’adaptation et en encourageant le partage de celles-ci. Voici quelques exemples de ressources que vous pourriez partager :
  • Gérer le stress sur le moment
  • Une personne qui vous est chère semble anxieuse 
  • Applications de santé mentale. 
• Pensez à établir un système de liaison pour la famille à l’aide d’une personne-ressource qui prendra les appels provenant des membres de la famille qui sont préoccupés par l’employé. Cette personne peut faire le lien entre le membre de la famille et les ressources à sa disposition ou l’aider à exprimer ses préoccupations à l’égard du mieux-être de l’employé. Idéalement, cette personne devrait être un professionnel de la santé ou du mieux-être au travail.
• Mettez des mesures en place afin d’accroître le soutien social au sein de l’organisation. Lorsque les employés se sentent valorisés et soutenus au travail, ils peuvent faire preuve de plus de résilience, ce qui sera bénéfique avant, pendant ou après un événement traumatisant. Les activités qui favorisent le soutien social peuvent inclure :
  
  • des activités de renforcement d’équipe;
  • la collaboration interéquipes;
  • des rencontres individuelles avec les superviseurs;
  • du mentorat;
  • des activités bénévoles.  
• Assurez-vous que les leaders sont de bons communicateurs et comprennent bien l’influence qu’ils peuvent avoir sur les employés, incluant ceux qui ont pu vivre un traumatisme. Consultez les ressources Communiquer avec des employés émotifs et Renforcer les compétences en leadership pour aider à développer ces compétences.
• Offrez aux professionnels des ressources humaines du soutien et de la formation afin de répondre de manière sécuritaire et aidante.
• Formez les autres membres du personnel au soutien et à la prise en compte des traumatismes. Expliquez-leur comment les critiques de leurs pairs, de leurs leaders ou des personnes qu’ils servent risquent d’aggraver les traumatismes.
• Si votre organisation compte des professionnels en santé et sécurité au travail, demandez-leur d’actualiser leurs connaissances sur les meilleures pratiques en matière de traitement des traumatismes et de partager ces connaissances lorsque les employés exposés à un traumatisme demandent de l’aide.
• Offrez une formation en intelligence émotionnelle à l’intention de tous les employés qui est axée sur le personnel qui gère et soutient les autres. Vous pouvez utiliser l’outil gratuit Autoévaluation de l’intelligence émotionnelle pour aider à améliorer ce qui suit :
  
  • la conscience de soi;
  • la conscience sociale;
  • l’autogestion;
  • la gestion des relations. 
• Enseignez des activités de pleine conscience et de réduction du stress qui ne prennent que cinq minutes à exécuter, et exigez des personnes occupant des emplois très stressants qu’elles fassent deux ou trois pauses par jour dans ce but.
• Si possible, intégrez un moment d’arrêt intentionnel dans la planification de projet à la fin d’un projet difficile ou intense. Cela permet à l’employé d’avoir du temps pour retrouver sa résilience et utiliser des stratégies d’adaptation tout en limitant l’exposition à un stress élevé. Sans ce temps d’arrêt, il se pourrait que les employés aient moins de résilience pour pouvoir affronter une situation traumatisante.
• Désignez un « coordinateur des pauses » qui veille à ce que les employés prennent leurs pauses régulières afin de préserver leur bien-être mental. Encouragez les pauses en groupes de deux afin que les employés aient quelqu’un à qui parler.
• Passez en revue vos programmes d’aide aux employés et aux familles (PAEF) pour vous assurer qu’ils sont optimisés pour soutenir la santé mentale des employés. Assurez-vous que les employés connaissent cette ressource et la manière dont elle peut les aider et les mettre en contact avec d’autres ressources et programmes tenant compte des traumatismes.
• Assurez-vous de maintenir le contact avec les employés qui sont absents en raison d’un traumatisme. Le gestionnaire ou les collègues qui connaissent bien l’employé peuvent lui envoyer des courriels ou l’appeler. Déterminez avec l’employé quel genre de contact lui convient le mieux. Ces contacts permettent de poser les gestes nécessaires pour que l’employé sente qu’il est un membre à part entière de l’équipe et qu’il n’est pas à blâmer pour ce qui est arrivé.
• Consignez le nombre d’événements traumatisants ou liés au stress aux fins de l’indemnisation des accidents du travail ou de l’assurance invalidité afin que vous puissiez faire le suivi des progrès et des économies de coûts lorsque vous mettez en place un changement positif.
• Pensez à mettre sur pied un programme de soutien par les pairs. Les pairs aidants sont des employés qui ont vécu personnellement des situations de santé mentale ou de dépendance, ou les deux. Ils ont également été formés pour aider leurs collègues qui ont besoin de soutien.

Stratégies de leadership

• Encouragez les leaders à explorer leur propre tolérance au stress. Ils pourront ainsi mieux comprendre leurs collègues qui ont dépassé leur limite de tolérance au stress et offrir des approches aidantes. Consultez la ressource Intelligence émotionnelle des leaders.
• Préparez et habilitez les leaders à donner des directives claires au sujet des procédures recommandées et des limites établies pour la prise de décision dans des situations complexes. Lorsque les employés savent ce que l’on attend d’eux et à quel moment ils doivent demander de l’aide, il est moins probable qu’ils vivent du stress au moment de prendre des décisions difficiles.
• Organisez des rencontres hebdomadaires afin de discuter régulièrement des problèmes complexes. Ainsi, si un événement traumatisant se produit, les lignes de communication seront déjà ouvertes.
• Reconnaissez le fait que le blâme, la culpabilité et le jugement ne font qu’empirer une situation stressante. Consultez également la ressource Pourquoi les reproches et l’humiliation sont inefficaces – pour les leaders.
• Consultez la ressource Gestion de crises – pour les leaders afin de prendre connaissance des approches que les leaders peuvent utiliser pour réagir de manière plus efficace aux périodes de détresse.

Soutenir les employés

Lorsque les employés sont exposés à un incident difficile ou traumatisant, vous pouvez les soutenir de plusieurs manières :

• Reconnaissez que chaque personne a sa façon propre de réagir au stress ou à un événement traumatisant. Il faut éviter de traumatiser à nouveau la personne en l’obligeant à parler de l’événement – ou de l’exposer aux mêmes incidents ou à des incidents semblables peu de temps après – en lui donnant plutôt les outils nécessaires pour qu’elle puisse décortiquer les sentiments dans un contexte soutenant. Il convient de noter que l’atteinte de cet équilibre représente une tâche délicate. Concentrez-vous sur ce que ressent l’employé et normalisez toute la gamme de ses émotions – tout ce qu’il ressent est normal.
• Encouragez les employés à obtenir du soutien en les informant sur les ressources organisationnelles et communautaires à leur disposition. Consultez les ressources pour les employés. Assurez-vous que la liste est à jour et que l’information et les ressources qu’elle renferme sont accessibles et efficaces.
• Assurez la fourniture de premiers soins psychologiques par des conseillers qualifiés, le plus tôt possible après l’incident.
• Aidez les employés à adopter une perspective objective sur l’événement traumatisant qui était indépendant de leur volonté, surtout s’ils se sentent responsables ou s’ils ont été blâmés pour l’incident. Évitez de rejeter la responsabilité de l’incident sur une autre personne, même si celle-ci n’est pas au travail.
• Assurez-vous que les employés ont assez de temps et d’espace pour faire leur deuil et se soutenir après un traumatisme.
• Reconnaissez que les nouveaux arrivants dans ce pays peuvent avoir subi des traumatismes avant de s’installer ici. La ressource Soutien donné aux nouveaux arrivants par les leaders vous offre des conseils et des stratégies qui peuvent être utiles.
• Demandez aux employés ce dont ils ont besoin au lieu de leur dire ce qu’ils doivent faire. Dites-leur que vous ferez un suivi le lendemain pour voir comment ils vont, puis joignez le geste à la parole.
• Évitez de « culpabiliser » les employés ou de faire pression sur eux pour qu’ils restent au travail ou qu’ils rentrent chez eux. Demandez plutôt à l’employé s’il souhaite rester ou rentrer chez lui. S’il décide de rentrer chez lui, demandez-lui s’il se sent en mesure de conduire ou s’il a besoin d’être raccompagné.
• Demandez aux employés qui vivent un traumatisme ce qu’ils souhaitent que leur équipe sache, et ce dont ils ont besoin pour se sentir en sécurité au travail.
• Montrez à l’employé que vous vous souciez de son bien-être en lui demandant « Comment vas-tu aujourd’hui? » plutôt que « Comment ça va? » ou « Comment ça va au travail? » Mettez l’accent sur le « moment présent »; cela aidera l’employé à dire comment il se sent aujourd’hui plutôt que comment il se sentait hier et comment il se sentira demain.  Consultez la ressource Bibliothèque de conversations de soutien pour vous aider à engager une conversation de soutien avec une personne qui vous est chère sur des sujets difficiles comme :
  
  • la santé mentale;
  • le stress;
  • la dépendance;
  • la colère;
  • la violence; 
  • le mensonge.
• Veillez à ce que la personne ait le temps de décompresser, même s’il ne s’agit que de respecter un petit moment de silence ou de pratiquer une technique de prise de conscience de l’ici-maintenant.
• Soyez conscient des mécanismes liés à une invalidité ou à une absence qui peuvent être stressants. Si possible, communiquez en personne avec l’employé avant de lui envoyer une lettre ou d’autres communications écrites qui pourraient être mal interprétées par une personne en détresse.
• Prenez des nouvelles de l’employé à intervalles réguliers pour éviter les surprises au sujet de la protection d’assurance, des demandes d’indemnisation ou des programmes de soutien.
• Assurez-vous du soutien interne de l’équipe et de la direction. Plus la probabilité d’être exposé à des incidents traumatisants est élevée, plus le soutien interne est nécessaire.
• Assurez-vous d’un soutien extérieur et d’une protection contre les pressions ou menaces extérieures émanant des médias, de la communauté ou d’autres personnes. Cette approche peut se faire par le biais de relations publiques, de communications ou d’événements qui suscitent la confiance, la reconnaissance et le soutien du public.

Partagez cette ressource avec les décideurs politiques ou toute personne qui s’occupent des traumatismes au sein de l’organisation.

Ressources supplémentaires

• Le Manitoba Trauma Information and Education Centre fournit de l’aide pratique, des solutions documentées et un soutien spécialisé pour aider les milieux de travail à faire la promotion de relations et de pratiques éclairées en matière de traumatisme.
• La trousse d’outils sur les traumatismes | PDF (disponible en anglais seulement) est un guide pas-à-pas qui aide les milieux de travail à effectuer une autoévaluation organisationnelle et à établir des critères pour divers domaines : politique générale et mandat du programme, pratiques d’embauche, politiques et procédures, surveillance et évaluation. La trousse est fournie à titre gracieux par le Manitoba Trauma Information and Education Centre.